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La Velocidad Ejecutiva

Escrito por Alexandre Blasi el 23/04/2019 a las 21:07:26
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(President de Mutua Intercomarcal)

Las cualidades básicas que se pueden reconocer en una organización de cualquier tipo son calidad, coste, flexibilidad, velocidad y confiabilidad. Hablaré del riesgo de la velocidad como herramienta prioritaria para acceder a un mercado. La velocidad es importante por el tiempo que se tarda desde la decisión de hacer un servicio o un producto y llegar al mercado y es lo que la literatura anglosajona llama "time to market" . Lo haré en torno al caso de Samsung para el teléfono Galaxy S8 y su batería que explotaba, por el caso de Volkswagen para los motores Diesel que llevaban incorporados dispositivos para falsear con la contaminación producida, y por el caso de los dos aviones Boeing 737 MAX accidentados. Se puede argumentar que son casos diferentes porque corresponden a sectores muy diferentes con averías que aparentemente no tienen relación entre ellas.

 

Hay una primera coincidencia entre estas empresas citadas ya que se caracterizan por un éxito continuado y con una cuenta de resultados saneada a lo largo de muchos años. El riesgo que esto conlleva es una excesiva confianza que hace bajar el nivel de alerta ante posibles errores.

 

Hay una segunda coincidencia si nos fijamos en el ámbito de la competitividad comercial y la ambición de mantener o llegar a ser el número 1. Las tres tienen un competidor muy relevante y del que tienen mucha información. Samsung tiene Apple del que conoce o puede deducir su lanzamiento de nuevos productos ya que es uno de los proveedores de las pantallas de los teléfonos iPhone. El grupo Volkswagen que todavía es el fabricante numero 1 mundial de coches y que está a punto de perder el liderazgo por la competencia de Toyota. Finalmente, Boeing que durante mucho tiempo ha ignorado el fabricante europeo Airbus pero que ve que le está ganando en ventas y tecnología con un nuevo avión de gran capacidad y un consumo muy bajo.

 

Hay una tercera coincidencia si estudiamos sus estilos de dirección. En las tres empresas hay un estilo de dirección extremadamente exigente y poco amigo de las malas noticias. Este estilo les ha ido muy bien durante muchos años por lo tanto no se lo han tenido que cuestionar. La exigencia y la intolerancia a todo precio para estar en el mercado en un instante prefijado hace que las señales de alarma que se detectan a un cierto nivel jerárquico no puedan o no sean escuchadas para quien corresponde tomar las decisiones. La razón básica suele ser el temor de las personas a ser calificadas de incompetentes por no saber resolver los problemas.

 

En los tres casos está en cuestión la velocidad con la que han querido responder al mercado reconociendo la amenaza de la competencia. La velocidad ha hecho que determinados procesos de ensayos que requieren un cierto tiempo se hayan acortado y en la excesiva autoconfianza del dominio de la tecnología se ha cometido el error de acortarlos o saltarlos.

 

En la escuela solían decir que la primera organización/empresa en sacar un servicio o un producto al mercado es el que gana más dinero y cuota de mercado. Ahora ya nos dicen que si la segunda sale a una distancia temporalmente corta con un producto o servicio más o menos similar es esta la que realmente gana más dinero porque entre otras cosas no ha tenido que hacer el esfuerzo y el coste de abrir el mercado a un producto nuevo. Por ejemplo este seria el caso de Toyota que tiene una gran eficacia productiva con flexibilidad, velocidad de respuesta, calidad y coste.

 

La experiencia de trabajar en Samsung durante muchos años me ha hecho reflexionar sobre este tema y entender su éxito y porque está donde está. Es una experiencia coincidente con la de trabajar en China como consultor en una fábrica de Premo donde mis sugerencias eran implementadas de manera inmediata una vez acabadas las explicaciones y entendidas por los ejecutivos chinos. Por mi experiencia de trabajar con trabajadores asiáticos hay un tiempo de debate que puede ser largo pero una vez se toma la decisión y por lo tanto se supone que es la buena, su ejecución es inmediata para poder disfrutar de sus beneficios lo más pronto posible.

 

Otra explicación se puede deducir de un una articulo muy reciente de The Economist cuando sugiere que los últimos escándalos empresariales en USA se podría deducir del debilitamiento de los estándares de comportamiento y de exigencia empresariales citando los casos de Boeing, Goldman Sachs y de Facebook entre otras.

 

La cuestión es cuál es el límite en el que podemos exigir de velocidad asegurando la calidad, el coste, la flexibilidad y la confiabilidad. Mientras no podamos concretar la velocidad con cifras, y no seguramente no es posible, el debate no se puede ceñir exclusivamente a aspectos técnicos. No es posible trazar una raya en el limite de la máxima velocidad y mantener la calidad, el coste, la flexibilidad y la confiabilidad. Me recuerda la anécdota vivida en primera persona de un ejecutivo que pedía mayor velocidad a cambio de poner más personas, y que el subordinado le contestaba que había cosas que requerían su tiempo como el tiempo de embarazo de nueve meses y que aun que se añadieran mas personas continuaba siendo de nueve meses.

 

Aquí es donde interviene la persona que, por instinto, por conocimiento, por experiencia, por capacidad de asumir riesgo, por responsabilidad, ..., toma la decisión. A las empresas Samsung, Volkswagen y Boeing les había ido bien hasta ahora ... ¿ porque tenían que cambiar? Claro que cuando se asume un riesgo no siempre tiene que salir bien o quizás ahora los riesgos son más altos al ser más altas las exigencias.

 

Pero la cuestión es la misma, como responder y a qué velocidad. En mi opinión y según mi responsabilidad seguiré pidiendo la máxima velocidad ejecutiva porque si la idea es buena cuando antes la tenga realizada antes la disfrutará la organización y si no es buena lo sabremos antes. Quizás la mejor solución sea la de definir desde el principio los estándares de calidad que obligatoriamente se deberán cumplir y mantenerlos hasta el fin, apoyar y seguir su desarrollo de manera muy próxima desde la mas alta dirección, si se quieren utilizar “atajos” para ahorrar tiempo que estos sean en base a la seguridad, utilizar las nuevas herramientas de simulación que hoy disponemos, que desde el la alta dirección hasta el ultimo sean un solo equipo para conseguir el éxito del proyecto (que la alta dirección deje de ser una amenaza para cuando las cosas no vayan bien), comunicación en todas las direcciones, … . Lo anterior debe estar en línea con el uso de todas las nuevas herramientas, tecnologías y recursos de que podamos disponer y que nos ayuden a conseguir el mínimo roce, mínimo número de tropiezos y mermas de tiempo entre otros, y conseguir la máxima velocidad.

 

 El “siempre lo hemos hecho así“ no vale siempre y debemos cuestionarlo de manera continua.

 

Tener una buena idea frente a él, ajena o propia, y no tomar decisiones o tomarlas tarde no sólo no aporta valor, sino que hace perder ... claro que, si el bolsillo está lleno, la economía es saneada, los errores se superan mejor.

 

Referencias:

 

https://www.economist.com/business/2019/04/06/scandals-suggest-standards-have-slipped-in-corporate-america?cid1=cust/ednew/n/bl/n/2019/04/4n/owned/n/n/nwl/n/n/EU/222849/n