Actualizado el 23/04/2024
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Necesitamos más competentes que competenciasEscrito por Carles Mendieta el 21/05/2013 a las 21:52:523064
(Socio de Singular Net Consulting, sl) Últimamente, han hecho fortuna los modelos de gestión por competencias ya que pueden proporcionar modelos más complejos que el simple aprendizaje formal o informal. Estos modelos intentan aproximarnos a las competencias deseables para un puesto de trabajo en términos de conocimientos, experiencia y actitudes, con la presunción básica de que un nivel alto en ciertas competencias de una persona nos permite prever un alto nivel de excelencia en la consecución de las responsabilidades propias del cargo que, esta persona, ocupará.
Esta idea no es criticable en sí misma. De hecho, si hablamos de competencias centradas en habilidades y conocimientos técnicos son perfectamente aplicables, la dificultad aparece cuando intentamos describir y detallar niveles competenciales para grupos de puestos de trabajo complejos y con competencias, no siempre, claras. A modo de ejemplo, una gran empresa del sector de la moda establece, entre otras competencias para sus directivos y mandos, las competencias de "Business curiousity" (curiosidad en los negocios) o "Business acumen" (perspicacia en los negocios). Ante estas competencias uno se puede preguntar: ¿Y cómo se mide? ¿En qué se concretan? ¿Cómo se puede formar a alguien en estas competencias? Pero si lo consideramos de forma más amplia, igual nos pasa con las competencias más habituales como "Visión de la organización", "Espíritu de servicio", "Toma de decisiones" o "Dirección de personas". Por otra parte, ¿hace falta realmente que todos los mandos tengan todas estas competencias? Me permito, en este punto, indicar algunas alertas a considerar en los modelos de gestión por competencias.
1. Respecto a la definición de las competencias Hay que evitar el error de confundir el deseo con la realidad. La definición de competencias no puede ser nunca exhaustiva, sino que tiene que actuar como un mínimo común denominador de los directivos / mandos, ya que, por otra parte, podemos caer en el error de no valorar la diversidad profesional como fuente de riqueza de la propia organización. Así, no podemos, ni debemos esperar, las mismas competencias entre un jefe de laboratorio y un "account manager", aunque, formalmente, estén ambos en el mismo nivel jerárquico.
2. Respecto a los modelos de Dirección por Competencias A veces se puede caer en el error de pensar que existen unas competencias unívocas a todos los directivos de una organización y que un mayor grado de responsabilidad va asociado a un más alto cumplimiento en cada competencia, con un perfil final esperado de máxima puntuación en todas las competencias para los Altos Directivos.
Un análisis más afinado nos puede ayudar a entender que, a menudo, existen competencias claramente diferenciadas entre los grupos directivos, por lo que requieren apoyos y procesos de desarrollo claramente diferenciados.
3. Respecto a lo que realmente se puede abordar en un proceso de desarrollo competencial. Las competencias pueden ser entendidas como las capacidades que resultan de agregar los conocimientos, la experiencia y las actitudes de los profesionales. Un programa de desarrollo competencial puede abordar con intensidad los conocimientos, puede incentivar la adquisición de nuevas experiencias y puede llegar a ser motivador, pero hay que recordar que nunca actúa sobre la competencia directamente, sino sobre alguno de los elementos que la componen.
4. Respecto a los modelos de gestión por competencias Finalmente, y respecto al propio modelo de gestión por competencias, hay que señalar que se trata tan sólo de un constructo teórico al que se han identificado unos métodos de intervención. Por lo tanto, es necesario evitar pensar en las competencias en términos de "realidad", ya que tan sólo son una imagen distorsionada de la "realidad" que, en todo caso, siempre es mucho más compleja y rica y que, en definitiva, es sobre la que hay que construir.
En todo caso, entre un profesional competente y otro incompetente existe un abismo lleno de pequeños detalles. Otra vez, cuestión de matices.
Carles Mendieta Soci-Director de Nova Consulting Organization,sl (@nco_sl)
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