Actualizado el 22/09/2026
Actualizado el 22/09/2026
La IA no nos salvará de la mala gestiónEscrito por Dídac Lopez Vinyas el 22/09/2026 a las 19:04:43304
(Director d'Informàtica de la Universitat de Girona) Hace unos días leí tres artículos que, aparentemente, abordaban cuestiones diferentes: por qué siguen fracasando los proyectos tecnológicos (Why IT projects still fail, https://www.cio.com/article/4215089/why-it-projects-still-fail-3.html), algunas verdades incómodas sobre la gestión del cambio (5 hard truths of change management, https://www.cio.com/article/4213220/5-hard-truths-of-change-management.html) y una reflexión sobre por qué los modelos, por sí solos, no transforman las organizaciones (Los modelos no transforman organizaciones, https://www.digitalbizmagazine.com/modelos-no-transforman-organizaciones/).
Las reflexiones que hice sobre cada uno de ellos por separado me han acabado llevando a una misma conclusión: la tecnología, la inteligencia artificial, los frameworks y los modelos de gestión no transforman por sí solos las organizaciones. Cuando se aplican sobre estructuras con problemas de gobernanza, liderazgo, procesos, capacidad o cultura, difícilmente corrigen esas debilidades. Con frecuencia, simplemente las amplifican y las aceleran.
La IA representa hoy la gran promesa corporativa. Se le atribuye capacidad para mejorar la productividad, automatizar procesos, reducir costes y acelerar proyectos. Pero existe un riesgo evidente: confundir capacidad tecnológica con capacidad organizativa.
Un proyecto mal definido no se convierte en un buen proyecto por incorporar IA. Si faltan prioridades claras, liderazgo, alineación con el negocio o una buena gestión del riesgo, la inteligencia artificial no resolverá esos problemas. Puede, eso sí, permitir hacer más cosas y hacerlas más rápido. Y ahí está precisamente el peligro: un mal proyecto también puede fracasar mucho más deprisa.
Algo parecido ocurre con la gestión del cambio. La transformación sigue siendo, en buena medida, un reto humano. Ninguna tecnología sustituye la confianza, la comunicación, el liderazgo o la capacidad de los equipos para absorber cambios. Una organización con procesos deficientes, responsabilidades ambiguas o un elevado de deuda técnica no deja de tener esos problemas porque incorpore algoritmos generativos.
La tecnología actúa como un amplificador. Si encuentra buenos procesos, una gobernanza razonable y una organización madura, puede multiplicar sus fortalezas. Si encuentra desorden, malas decisiones o falta de prioridades, también puede multiplicar esas debilidades.
Y la misma reflexión sirve para los frameworks. Adoptar ITIL, COBIT, TOGAF, PM², FiTSM o cualquier otro modelo no transforma automáticamente una organización. Su valor no está en “implantar el framework”, sino en comprender qué aporta, adaptarlo al contexto propio e integrarlo en una forma natural de trabajar y decidir.
Quizá deberíamos hablar menos de implantar modelos y más de construir capacidades organizativas. Modelos sencillos, ligeros, compatibles entre sí y suficientemente comprensibles para convertirse en cultura interna, no en una nueva capa de burocracia.
De los tres artículos surge así una paradoja importante: cuanto más potente es la tecnología, más importante es la calidad de la gestión que la rodea. La IA aumenta la velocidad, la escala y el impacto de nuestras decisiones. Por eso necesita más gobernanza, no menos; pero una gobernanza proporcionada, ágil y orientada a facilitar buenas decisiones.
Tal vez el reto no sea incorporar más tecnología, más modelos o más frameworks, sino construir mejores organizaciones: capaces de priorizar, aprender, adaptarse y transformar conocimiento externo en capacidad propia.
La IA puede acelerarnos. Los frameworks pueden orientarnos. Los modelos pueden aportarnos conocimiento. Pero ninguno gestionará la organización por nosotros.
La tecnología puede ser un extraordinario multiplicador. La cuestión es qué estamos multiplicando.
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