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Innovando en el modelo de negocio

Escrito por Miquel Barceló el 20/10/2015 a las 21:41:19
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(Presidente Innopro consulting)

Algunas de las palabras más repetidas últimamente en el mundo de la política y de la economía son innovación y emprendimiento. Parece claro que el futuro de nuestro país dependerá de cómo sepamos llevar a la práctica estos dos conceptos. De cómo sepamos innovar y de cómo sepamos emprender nuevas empresas. Del sistema de innovación hablaremos otro día, hoy nos referiremos a un aspecto de la emprendeduría, el que conecta con la innovación. Hablaremos de cómo podemos innovar en un modelo de negocio, de cómo podemos pasar de un Plan A a un Plan B, pues de eso se trata.

Comenzaremos afirmando que la mayoría de iniciativas de nuevas empresas fracasan y que la causa principal de este fracaso se encuentra en la dificultad de innovar en el modelo de negocio.

 

Que la mayoría de nuevas empresas fracasan lo podemos constatar con una simple observación de la realidad. Algunas ya no pasan del plan de negocio porque se quedan por el camino de buscar financiación. Otros nacen precariamente con las 3 F (Family, Friends and Fouls) pero no pasan de la infancia o se quedan en un estado zombi sin crecer, sólo sostenidas por el entusiasmo y la ilusión del emprendedor que las mantiene vivas por sentimentalismo o como una solución de autoempleo. Es una obviedad suficientemente contrastada empíricamente, que durante los últimos diez o quince años en Cataluña, la mayoría de las start-ups innovadoras nacidas de procesos de emprendimiento de las instituciones (administraciones, universidades) no han crecido y no han pasado de un millón de euros de facturación.

 

Las causas de este "raquitismo" emprendedor son variadas y tienen que ver con la inexistencia de un ecosistema emprendedor.

Pero más allá de este hecho básico de entorno, una de las causas principales del "raquitismo" emprendedor se encuentra en la incapacidad para innovar en el modelo de negocio. El emprendedor a menudo se enamora de su idea inicial y la convierte en dogma de su vida. El Plan A se convierte en el plan definitivo y final sólo por la razón de que es el objeto del amor de su creador. Si observamos los casos de éxito de proyectos emprendedores de todo el mundo, veremos que una de las características principales es que han sabido evolucionar la idea inicial adaptando el modelo de negocio a las circunstancias de cada momento. La razón de la evolución y adaptación no se encuentra sólo en el hecho de que las circunstancias cambian sino en que a menudo la experiencia práctica demuestra que el Plan A es erróneo y que, por tanto, hay que innovar este primer modelo hasta encontrar la fórmula adecuada, es decir, la fórmula que funciona.

 

Recomiendo un libro importante que trata de este tema: "Mejorando el modelo de negocio. Cómo transformar su modelo de negocio en un plan B viable ", de John Mullins y Randy Komisar. Los autores afirman que: "Nuestro supuesto de trabajo es que una Parte o todo el Plan A es erróneo. Al testar sistemáticamente una serie de hipótesis, el empresario o el ejecutivo con conocimiento y experiencia identifican un Plan B mejor, o, finalmente, un Plan Z mejor, a través de la experimentación, y no de la persuasión exaltada”. Se nos recomienda, pues, experimentar continuamente para ir adaptando nuestro plan inicial a partir del resultado de la experimentación práctica. Debemos empezar el experimento con la convicción de que el Plan inicial será erróneo. Y eso no es fácil. Debemos empezar con la mentalidad de poner constantemente en cuestión nuestra idea inicial. Debemos convertir nuestro amor por una idea inicial débil en un amor por la capacidad de evolucionar esta idea hasta convertirla en algo sólido, por más que el resultado ya no lo sentimos exclusivamente nuestro. Porque no ha de serlo: es nuestro pero también del equipo y del mercado que ha ayudado a darle la forma adecuada, la forma que funciona.

 

Los autores del libro proponen un proceso, un camino, para testar de forma rigurosa y sistemática nuestro querido Plan A. Y como buenos profesores lo hacen por la vía de la práctica presentando 20 casos reales de empresas que siguieron procesos de cambio con éxito del Plan A al B y, si es necesario, hasta el Z.

 

¿Por qué es probable que el Plan A no funcione?

 

Según diferentes estudios sobre el éxito y el fracaso de nuevos productos, hacen falta 58 nuevas ideas para obtener un solo producto que tenga éxito, que sea aceptado por el mercado convirtiéndose, por tanto, una innovación. De cada 58 ideas una innovación. No se pues la idea genial, es un proceso innovador que debe gestionarse de manera sistemática activando muchas ideas y colindante críticamente con la realidad, con el mercado.

 

En el caso de innovar en un modelo de negocio, no en un producto, quizás todavía es más complejo, porque intervienen muchas variables externas e internas al proceso. El producto que pensamos ofrecer debe ser aceptado por el mercado pero simultáneamente se deben verificar otras condiciones propias del modelo de negocio. Como, por ejemplo, que los costes de invención, financiación, producción y distribución de nuestro sueño no son sostenibles en relación con el precio que el consumidor está dispuesto a pagar o con la valoración de la empresa que puede atraer nuevos inversores. Son muchas las variables que se deben verificar, y sólo que falle una el sistema ya no funciona, el modelo de negocio no funciona.

 

El desarrollo de nuevos modelos de negocio viables implica conseguir que TODOS los elementos económicos funcionen correctamente y de forma coordinada. Se trata de un pequeño milagro que, sin embargo, funciona en muchos casos. Funciona cuando los emprendedores y su equipo entienden cómo actúan las diferentes funciones y variables económicas del negocio.

 

Para conseguir este pequeño milagro, los autores proponen testar sobre el terreno el Plan A mediante un proceso formado por cuatro elementos a tener en cuenta:

 

  1. Aspectos a emular de otras compañías: No reinventamos la rueda, miramos qué compañías que van bien podemos imitar en algunos aspectos de su negocio.
  2. Aspectos a evitar: evitemos los errores que están cometiendo otros. Debemos actuar de forma diferente a la que lo hacen algunas empresas que nos han precedido en mercados similares al nuestro.
  3. Actos de fe: nuestra primera idea está basada en unas hipótesis que son actos de fe porque no están contrastadas. Intentamos formular objetivamente estos actos de fe para ver cómo los podemos contrastar con la realidad, para confirmarlos o para refutarlos. Los actos de fe refutados nos llevarán hacia un Plan B. Estábamos equivocados en una afirmación y la tenemos que cambiar.
  4. Cuadros de mando: debemos basar nuestras acciones en hechos y en datos, no en creencias. Necesitamos medidas que nos den evidencias tangibles y cuantificables sobre el funcionamiento real de nuestro modelo de negocio. Y esto es un cuadro de mando que nos orienta sobre el proceso a seguir, nos da un mapa detallado del viaje que nos permitirá testar las hipótesis de partida y determinar las modificaciones necesarias a hacer durante el proceso.

 

Para entender bien el proceso a seguir en el funcionamiento de un plan de negocio, es necesario que dispongamos de estos cuatro elementos y que los hagamos funcionar correctamente.

 

Los que estamos implicados en conseguir que un modelo de negocio funcione, hemos aprendido que a menudo no funciona de entrada y hemos aprendido cómo debe funcionar el proceso de experimentación permanente para lograr un Plan B, C o Z que acabe funcionando. También hemos aprendido que una vez llegados aquí (el éxito es siempre efímero) tenemos que volver a empezar, poniendo en cuestión eso que parece que ya nos está funcionando. Por eso somos emprendedores, ¿no ? Os recomiendo la lectura de este libro, seguro que os dará muchas ideas para mejorar vuestro modelo de negocio.