El Saber y el Saber Hacer: La tecnología y las herramientas

Las empresas, las organizaciones en general y las personas confundimos tecnología con herramientas incluyendo también en este concepto las teorías de gestión. De este modo dentro del mismo incluimos el último automatismo, o el último modelo de ordenador hasta los conceptos de Lean Management o la Teoría de las Limitaciones por poner algunos ejemplos. En consecuencia tenemos la tendencia a poner un precio a ello y si podemos pagarlo lo asociamos a una garantía del éxito. Si continuáramos así se podría asegurar que nos debería bastar con comprar la mejor cámara fotográfica del mundo y estaríamos muy cerca de ser el mejor fotógrafo del mundo. Por otro lado consideremos que el sistema de producción más conocido y prestigioso del mundo es el Toyota Production System, (aparentemente los problemas actuales de la marca están asociados al no respetar sus propias reglas), ha fracasado en la mayoría de las empresas que lo han intentado aplicar. Por ello es recomendable pensar que seguramente estamos olvidando algún componente importante del proceso. Si aceptamos la definición que nos aporta Peter Drucker de que "la tecnología es el cómo hacemos las cosas (productos o servicios)" en nuestra opinión completaremos el circulo del proceso con la persona, sus conocimientos, su competencia y su motivación, y las herramientas y su utilización. De este modo podemos entender como con unas herramientas y recursos semejantes pero con las personas y sus motivaciones, además de la organización, se pueden conseguir resultados espectacularmente distintos. O incluso con menores recursos pero con personas más motivadas y preparadas se pueden conseguir un mejor resultado. Consideremos como equipos de futbol "técnicamente" inferiores pueden eliminar a otros supuestamente muy superiores. Un ejemplo a considerar es la NASA, invirtiendo seis años y 12 millones de dólares para el diseño de un bolígrafo capaz de escribir en ausencia de la gravedad, mientras que la agencia espacial de la antigua URSS lo resolvió con la utilización de lápices. O el caso del Airbus en que los mejores equipos de ingenieros alemanes y franceses no fueron capaces de ver los problemas técnicos y de coordinación a pesar de los grandes recursos técnicos de que disponían. La lista de ejemplos similares es infinita y ninguna profesión u organización se escapa de este tipo de error. Pero esta lista anterior solo nos es útil para justificar que es el "como" hacemos las cosas la que nos permite diferenciar nos de los demás. No siempre, por decirlo de alguna manera, el gastar mucho tiempo y dinero nos garantizará la solución óptima sino que será el hacerlo adecuadamente. También se habla de que nuestro país debe invertir en productos de mayor valor añadido. Seguramente es verdad pero esta verdad la conoce todo el mundo desde los chinos a los indios. Por lo tanto continuamos en el entorno competitivo de hacerlo mejor y más barato que los demás. Hacerlo más barato, fabricarlo y entregarlo al cliente, no significa vender más barato necesariamente. Significa tener unos mayores ingresos que nos permitan invertir en nuevos proyectos, y que estos nos den una mayor margen para compensar aquellos proyectos que no tengan éxito. Si revisamos la mayoría de los éxitos empresariales veremos que están relacionados entre sí en el saber cómo hacer las cosas. Tanto si hablamos de automóviles, cámaras fotográficas, relojes,..., y otros productos o servicios similares. No es necesario hacer énfasis en el precio/beneficio económico puesto que podemos hablar de otros ejemplos donde el objetivo puede ser distinto como en el caso de hospitales, universidades, administraciones públicas, compañías de aviación,..., que en su momento fueron ejemplares por su capacidad de dar un excelente eficacia, entendida en términos de satisfacción de los usuarios en función de los recursos disponibles, pero que luego se olvidaron de sus orígenes. Si revisamos lecturas sobre la gestión de uno mismo, managing oneself, se nos recomienda que primero identifiquemos nuestras fortalezas y nuestras debilidades. Después se nos pregunta que pensamos que debemos mejorar. La respuesta habitual es que debemos esforzarnos en superar nuestros puntos débiles. Finalmente el pedagogo, por ejemplo Peter Drucker, nos dice que está muy bien pero que es el camino más difícil y casi inalcanzable. Nos suele recomendar que continuemos mejorando en lo que somos buenos buscando sinergias y complementariedades en lo que somos mediocres. Normalmente cuando nos promocionan dentro de una organización, lo hacen por nuestras cualidades en primer lugar y a pesar de nuestras carencias y el truco está en la formación del equipo con el que vamos a interactuar. Desafortunadamente muchas veces el éxito de la promoción nos hace creer que hemos mejorado en todo y que somos competentes en muchos más campos del conocimiento. Por ello es muy importante que cuando formemos equipos, lo hagamos con personas que sean complementarias y que trabajen de tal modo que cada parte aporte lo mejor de sí mismo. Pero lo que acabamos de comentar también vale para un país y para una organización: en que somos buenos y que podemos/debemos alcanzar con una mayor facilidad que nuestra competencia. Estamos de nuevo hablando del cómo. Hay un artículo interesante en el que se habla de Inglaterra y de su productividad (Helping Britons to work smarter, The Mackinsey Quaterly 2004, no.3, paginas 112-114). El autor insiste en que el gobierno de Inglaterra además de promocionar la innovación debería incentivar a que los ingleses trabajaran más inteligentemente. El artículo intenta responder el porqué los ingleses producen menos haciendo el mismo esfuerzo que los ciudadanos de otros países vecinos. Pero este también puede ser nuestro caso. Por ello, si somos capaces de identificar nuestras fortalezas y las utilizamos bien, podemos definir estrategias tanto a largo plazo como a corto plazo que nos permitan identificar lo que podemos/debemos hacer. Simplemente a corto plazo si potenciamos el sector de la salud, por poner un ejemplo, lo asociamos a la potente red hospitalaria y centros universitarios, a la industria farmacéutica y a las numerosas iniciativas, grandes y pequeñas, en temas de bioingeniería o semejantes podemos tener oportunidades. Somos potentes en esta área porque tenemos las personas relevantes, científicos, médicos, farmacéuticos,..., que lo hacen y no porque tengamos grandes inversiones en recursos y edificios que al menos parcialmente los tenemos. Ello no descarta que se apueste hacia otras áreas todavía mas experimentales, con una mezcla de largo y medio plazo, con una Administración que sepa comprar a corto, medio y largo plazos, de tal manera que incentive esta generación de iniciativas. En nuestro país hay muchas otras áreas de oportunidad además de la de la salud como el automóvil o la motocicleta eléctrica, el entorno del audiovisual, en la industria del turismo, de la construcción,..., pero que una parte de ella muestre resultados en un cierto plazo que animen y motiven a ir más lejos al generar y atraer mas recursos de conocimiento y económicos. En nuestro país tenemos talento pero nuestros científicos de primera línea suelen marcharse como recientemente ha pasado en el área de la oncología (aunque se mantenga un pie en el país). Fijémonos como hay países que hace unos años no eran relevantes en el campo de la ciencia ahora ocupan lugares destacados. A título de ejemplo hace unos días ojeaba la revista de prestigio "Neuroscience and Biobehavioral Review" y uno de sus tres editores asociados era un profesor de la Universidad de Pekín. Es muy difícil, o muy fácil, decir lo que debemos hacer pero en mi opinión iniciar el ejercicio de la mejora analizando en lo que somos buenos, donde tenemos oportunidades, buscando las sinergias, recuperando los científicos que necesitamos o promoviendo su aparición,..., es un posible camino para que con los limitados recursos disponibles optimizar los resultados a corto, medio y largo plazo. En ningún caso se debería olvidar el promover la detección de aquellas oportunidades, iniciativas e innovaciones disruptivas tanto desde la iniciativa institucional como desde la iniciativa privada la cual hoy parece más desincentivada que incentivada. ¿Si otros lo han hecho porqué no nosotros? Alexandre Blasi Senior Advisor RJ Consultoría de Empresas Alexandre.blasi@rjce.net