Los seres humanos nos sentimos naturalmente atraídos por los patrones y las rutinas, especialmente aquellas que nos resultan cómodas. Probablemente esto tenga relación con nuestros antepasados más lejanos quienes, rodeados de todo tipo de amenazas, llegaron a valorar la previsibilidad como un signo de supervivencia. Por supuesto, hay muchas personas cuya naturaleza inquieta las lleva a romper con estas rutinas y explorar lo desconocido, pero en general existe una tendencia, una especie de inercia si se quiere, a volver a lo conocido.
¿Y cuál es el punto de esta reflexión antropológica barata (y algo obvia)? ¿Qué tiene que ver esto con la sanidad o con la minería de procesos? Para responder a eso, tenemos que remitirnos a un proyecto reciente en el que analizamos datos de un hospital relacionados con el proceso de alta desde la UCI, y donde encontramos algunas conclusiones interesantes. El alcance del análisis abarcaba los pasos del proceso desde el momento en que el médico registra la solicitud de alta hasta que el paciente es trasladado a una habitación. Es decir, para minimizar cualquier consideración médica, se comienza el proceso en el momento en que el médico considera que el paciente está apto para el alta y registra la solicitud correspondiente.
Lo primero que nos sorprendió fue cuánto tardaba el proceso. En promedio (medido por la mediana), el proceso tomaba más de 8,5 horas en completarse, y en más del 33% de los casos tomaba más de 9 horas. Al principio asumimos que probablemente se debía a un cuello de botella en la reserva de habitaciones por saturación. Curiosamente, el mayor retraso en el proceso no se daba en la fase de reserva de habitación, sino antes, entre la presentación y el reconocimiento de la solicitud. Además, incluso cuando la habitación ya había sido reservada, en el 13% de los casos se tardaba más de 5 horas en completar el alta.
Como siempre es buena práctica revisar y compartir los hallazgos con las personas que realmente participan en la ejecución del proceso, tuvimos una conversación reveladora con un médico con experiencia. Es aquí donde surge la historia de las rutinas. Lo que entendimos de esta conversación fue que el proceso de alta está profundamente integrado en los ritmos de la vida hospitalaria. Dado que los pacientes están bien atendidos en la UCI (excepto cuando hay presión por alta ocupación), no existe una urgencia real por trasladarlos. Así, el proceso sigue los patrones rutinarios del hospital, determinados por cosas como los horarios de las rondas médicas, los descansos para el café o el almuerzo, los cambios de turno y, en general, los hábitos del personal médico, de enfermería y administrativo. Esta es la explicación de por qué, aunque la mayoría de las solicitudes de alta se registran durante el turno de la mañana, la mayoría de las altas reales ocurren en el turno de la tarde. También explica por qué un número significativo de pacientes no es dado de alta hasta el día siguiente (presumiblemente porque pierden la ventana de alta de la tarde dictada por la rutina) y terminan pasando una noche extra en la UCI.
Pero entonces, ¿qué pasa con la eficiencia? Pues bien, parece que (excepto en ciertos períodos de saturación) este no es un concepto que ocupe un lugar importante en la mente de los profesionales. El término parece haber adquirido una reputación dudosa, ya que suele asociarse con recortes agresivos de costos, a menudo vistos como contrarios al cuidado y bienestar adecuado de los pacientes. Pasar una noche extra en la UCI no va a perjudicar al paciente, aunque sí tendrá un impacto en su aseguradora, que deberá pagar una prima adicional por esa noche extra.
Desde nuestra perspectiva de reingeniería de procesos, entrenados para buscar formas de mejorar y agilizar los procesos, no podríamos estar más en desacuerdo. Argumentaríamos que la eficiencia no se trata realmente de recortar costos (o no necesariamente), sino de reducir el desperdicio y aprovechar al máximo los recursos disponibles, y estamos convencidos de que, en última instancia, esto conduce a una mejor atención para los pacientes.
Esta conversación con el médico nos hizo darnos cuenta de que es necesario explicar y promover la eficiencia dentro de la comunidad médica para ayudar a modificar algunos de los patrones subyacentes tan arraigados en la práctica diaria. El objetivo es colocar el concepto en un lugar destacado en la mente de los médicos, para que se entienda como un elemento clave en la prestación de una mejor atención. Y para ello, la Minería de Procesos puede ser un gran aliado, permitiendo a los profesionales y administradores descubrir los efectos de cómo se ejecutan los procesos y tener conversaciones relevantes basadas en datos objetivos y compartidos.
