Cuando llegó la pandemia, no pocas voces surgieron bendiciendo la aceleración que esta había dado al teletrabajo, vaticinando que lo que había llegado debido a esta, se iba a quedar. Pero a medida que el personal laboral se iba reincorporando a las oficinas a lo largo de los meses posteriores al confinamiento, más se veía que el modelo de teletrabajo puro era inasumible para muchas empresas, en favor de otro modelo que no eliminaba completamente el trabajo remoto, pero que lo matizaba: el trabajo híbrido.
Entre las virtudes del trabajo en remoto puro, el que se hace cada jornada laboral, se citan la ampliación de las fronteras de contratación a todo el mundo; antes, cualquier empresa debía cubrir sus puestos de trabajo con personas que pudieran trasladarse a las oficinas cada día en un lapso de tiempo razonablemente suficiente como para no llegar tarde sistemáticamente.
Actualmente, los puestos que trabajan principalmente por proyectos y que se pueden realizar remotamente, son fácilmente externalizable a personal eventual que trabaja desde sus hogares, pero si hablamos de trabajadores fijos, algunos empleadores se quejan que, si falta control, al final lo que reina es, precisamente, lo contrario: el descontrol.
Una reciente encuesta realizada por Deel entre empleados europeos muestra un cambio de prioridades respecto al trabajo remoto: crece el número de trabajadores que lo prefiere, frente a las reticencias de los jefes, que prefieren mantener el control para poder supervisar lo que hacen sus subalternos.
Los motivos para la preferencia del teletrabajo por parte de los trabajadores son variados: un 31% desea mudarse para vivir más cerca de la naturaleza; un 28% para reducir sus gastos; y un 26% para pasar más tiempo con la familia. La flexibilidad horaria se percibe como el precio a pagar: un 61% aceptaría comenzar la jornada laboral al menos dos horas antes, y un 60% estaría dispuesto a finalizarla dos horas más tarde si ello les permitiera residir en otro país.
Y aquí es cuando se produce el choque con quienes deben contratarlos: seis de cada diez empleadores declaran que priorizarían a quienes viven en su misma zona horaria y el 58% optaría por candidatos que puedan desplazarse a la oficina, a pesar de que un 51% reconoce que esta política les va a dificultar la captación de empleados que puedan cubrir las competencias requeridas.
El 36% de los trabajadores teme que la distancia afecte a sus oportunidades de ascenso y más de un 52% admite que vivir a una hora del centro de trabajo les genera ansiedad. Pensar en clave internacional puede suavizar estos efectos y, según la información recopilada para la realización del estudio, las ventajas superan el esfuerzo administrativo inicial.
Retos legales y operativos de la contratación global
Incorporar talento de cualquier lugar del mundo en la estructura organizativa de la empresa implica atender cuestiones como la constitución de una entidad legal en cada país, el cumplimiento de la normativa laboral local, la gestión de las obligaciones fiscales y de nómina, así como la administración de beneficios internacionales. Comprender y anticipar estas exigencias se plantea como el primer paso para asegurar una expansión sin contratiempos.
Sin embargo, poner en marcha los procesos de incorporación solo resuelve la mitad del problema: garantizar que los equipos dispersos se sientan como parte del proyecto y trabajen en él cómo tal, resulta imprescindible para traducir la diversidad geográfica en productividad.
Desde Deel indican que cuando el lugar de residencia amenaza con frenar la progresión profesional, la implicación de los empleados se resiente. En este sentido, que la empresa ponga a disposición de los empleados remotos plataformas de autoservicio para que ellos mismos puedan solicitar las herramientas que necesitan y ganar acceso a ellas, que reciban con prontitud el equipamiento necesario para desarrollar su trabajo (ordenadores y periféricos, por ejemplo), o que puedan disponer de espacios que les ayuden a disponer de las condiciones de trabajo necesarias, como coworkings en el caso de que no quieran trabajar desde casa.
La formación y el desarrollo también deben adaptarse a las particularidades del trabajo a distancia; programas personalizados y marcos de progresión basados en competencias refuerzan la confianza de que la ubicación no lastrará la carrera de nadie.
A todo esto se suma un elemento crítico: los pagos puntuales y flexibles. Disponer de una infraestructura que garantice salarios a tiempo, en la moneda elegida y con información transparente, elimina fricciones y refuerza el vínculo con la organización.
